Su estrategia necesita una estrategia

¿Está usando el enfoque correcto para el contexto de su negocio?

Durante más de 20 años acompañando a empresas en sectores industriales, consumo masivo y servicios, he visto un error recurrente: forzar un solo enfoque estratégico cuando el contexto ya cambió o incluso, implementar una “estrategia” sin conocer el contexto y detalle del mercado, a partir de suposiciones o leyendas urbanas que no existen.

Las organizaciones invierten tiempo y recursos en planificar, ejecutar y medir. Pero muchas veces lo hacen desde un paradigma que no corresponde con la realidad que enfrentan. El resultado: desgaste, frustración y resultados por debajo del potencial.

El error más común en estrategia

El problema no es la estrategia en sí. El problema es elegir la estrategia equivocada para el momento que vive el mercado.

Lo he visto en carne propia: equipos comerciales que planifican con rigidez anual en entornos que cambian cada trimestre. Marcas que intentan "adaptarse" cuando lo que realmente necesitan es construir una visión clara y persistir en ella. Empresas que buscan controlar un ecosistema cuando el camino es colaborar y co-crear con otros actores.

Y en el peor de los casos, organizaciones que no reconocen que están en un entorno difícil y siguen actuando como si todo estuviera bajo control, cuando lo que necesitan es un enfoque de renovación: reducir, enfocar, reiniciar y preservar lo esencial.

El marco que cambió mi forma de pensar la estrategia

El Boston Consulting Group (BCG), a través del libro "Your Strategy Needs a Strategy" de Martin Reeves, Knut Haanæs y Janmejaya Sinha, propone un enfoque que me parece no solo útil, sino urgente para cualquier líder comercial hoy.

La propuesta es sencilla pero poderosa: antes de definir cómo va a competir, debe leer tres dimensiones de su entorno:

1. Impredecibilidad: ¿Hasta qué punto puede prever cómo se desarrollarán las cosas en los próximos años?

2. Maleabilidad: ¿Hasta qué punto puede influir en la dirección en que se desarrollan las cosas?

3. Dificultad: ¿Qué tan complejo es mantener su organización a flote debido a amenazas y presiones internas y externas?

A partir de estas dimensiones, el marco propone cinco enfoques estratégicos:

Estrategia	¿Cuándo usarla?	Lógica de actuación
Clásica	Entorno predecible y no maleable	Planificar, analizar, pronosticar
Adaptativa	Entorno impredecible y no maleable	Experimentar, monitorear, iterar, ajustar
Visionaria	Entorno predecible y maleable	Visualizar, convencer, construir, persistir
Moldeadora	Entorno impredecible y maleable	Colaborar, compartir, evolucionar, co-crear
Renovación	Entorno difícil (las demás dimensiones dejan de ser relevantes)	Reducir, enfocarse, reiniciar, preservar

El verdadero reto no es elegir una estrategia "mejor"

La tentación es buscar la "mejor práctica" y aplicarla. Pero el marco de BCG nos recuerda algo fundamental: no existe una estrategia superior en abstracto. Existe la estrategia adecuada para su contexto.

Una empresa en un mercado estable y predecible (como ciertos sectores industriales o de commodities) necesita un enfoque clásico: planificar con precisión, ejecutar con disciplina y optimizar continuamente. Y aunque se trate de “un mercado estable”, no aferrarse perennemente a sus planes, siempre es indispensable considerar alternativas, leer el mercado y aceptar que los entornos son frágiles y volátiles. Esto debe ser parte su precisión y disciplina.

Una startup en un ecosistema digital que cambia cada semana necesita un enfoque adaptativo: experimentar rápido, medir, aprender y pivotar sin apego.

Una organización con una tecnología disruptiva y la capacidad de definir el futuro de su industria necesita un enfoque visionario: visualizar ese futuro, convencer a otros de que es posible y persistir a pesar del escepticismo.

Y cuando el entorno se vuelve difícil —crisis financiera, cambios regulatorios abruptos, presiones competitivas extremas— la prioridad no es crecer, es sobrevivir. Y eso requiere un enfoque de renovación: reducir costos, enfocarse en el núcleo del negocio y preservar lo que realmente importa.

¿Qué implica esto para su negocio?

El primer paso es diagnosticar. No desde la intuición, sino desde el análisis riguroso de su entorno:

• ¿Qué tan predecible es su industria a 3 o 5 años?

• ¿Tiene el poder (tamaño, influencia, marca) para dar forma activa al mercado, o es un actor que debe reaccionar a lo que otros imponen?

• ¿Está enfrentando presiones que ponen en riesgo la viabilidad de su organización?

El segundo paso es elegir. No la estrategia que le dio éxito en el pasado, sino la que necesita hoy.

Y el tercer paso es ejecutar con coherencia. Porque una estrategia bien elegida pero mal ejecutada es tan inútil como no tener estrategia.

En D'Merk2 Marketing vivimos esto todos los días.

Con nuestros servicios, acompañamos a las empresas en este proceso de repensar su estrategia.

No llegamos con una receta única. Llegamos con un diagnóstico. Preguntamos, escuchamos, analizamos el contexto. Y a partir de ahí, co-construimos el enfoque que realmente necesita esa organización en ese momento.

Porque el marketing y la estrategia comercial no son fórmulas mágicas. Son lectura del contexto, elección consciente y ejecución disciplinada.

La pregunta que me hago —y que les invito a hacerse— ¿Su enfoque estratégico actual, realmente encaja con la realidad de su industria, o ya es momento de cambiar de juego?

A veces, la mayor ventaja competitiva no es hacer mejor lo mismo, sino elegir el juego correcto.

Karla Gutiérrez

CMO, D'MerK2 Marketing

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